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如何有效安排下属工作?
时间: 2020-07-26

  如何有效安排下属工作?_自我管理与提升_求职/职场_实用文档。一、下属通常为什么不执行你安排的工作? 首先从我们做领导的自身找原因: 1、你是否是随意的安排工作? 2、你的下属是否认可或清楚这是他职责范围内的事情? 3、你的安排是否是最合理的,或者是你已经考虑过

  一、下属通常为什么不执行你安排的工作? 首先从我们做领导的自身找原因: 1、你是否是随意的安排工作? 2、你的下属是否认可或清楚这是他职责范围内的事情? 3、你的安排是否是最合理的,或者是你已经考虑过的? 4、你是否经常或者例行与下属讨论他的工作? 比如: 我: “小刘,明天有个紧急的事情需要你来加班。 ” 小刘: “领导,我明天有很重要的事情,不能来加班。 ” (痛苦状) 我: “那你说我应该让谁来加班呢?” 小刘: “小王不行吗?他明天应该没事吧。 ” 我: “你觉得让小王加班合适吗?他已经两个星期没有休息了。 ” 小刘: “那你让小李来加班不行吗?” 我: “小李能跟好这个事情吗?他才刚来不到半年。 ” 小刘: “......”(低头沉思状) 我: “如果你能找到更合适的人选在下班前告诉我,谢了! ” 通常如果下属推脱我交待的任务,我会让他说替代的人选。 上一个小刘与我的情景经常让我考虑一件事情, 领导的责任并不是安排别人工作, 而是 合理的安排别人的工作。对于经常推脱工作的人,换人当然不是最佳选择,但是换脑却是领 导者的任务。越是经常推脱工作的人,我们越应该多与之交流和沟通,出了要让下属清晰自 己的职责还要让其认可自己的职责。 其次我们要明白下属推脱工作的原因: 1、真的是团队中每个人对安排的工作推脱的频率是一致的? 2、是不是有些工作所有人都不愿意去做? 3、下属是否清楚他做的事情的意义? 4、下属是否清楚他不做的后果? 这里有两个考虑的纬度,一个是工作的内容,一个是工作者的态度。有的工作是所有人 都不喜欢做的,有的工作是不同人的爱好,有的工作是不同人的目的,或者说每个工作对每 个人的意义并不相同。如果我们都定义送文件是个苦差使,但是是否有人能认识到“送”和 “文件”的区别,送这个工作是不重要和辛苦的,但是文件是非常重要的。或者说如果不是 重要的文件会需要派人专门去送吗? 上一个情景中小刘推脱的原因其实是因为事情很重要, 他的工作风险就比较大, 即使在 加班费非常优厚的情况下, 他都不愿意承担。 但是考虑到只有小刘适合跟这个事情我才让小 刘帮我选择人选。其实在事后我还是要和他讨论一下让他加班“跟这个事情”的意义。我让 他加班是认为他最适合“跟”那个重要的事情,不是加班本身的问题。加班是辛苦的,但是 加班中做的事情是非常重要和有意义的,这个意义对下属和领导同样重要。 我们通常会讨论下属的问题,有的时候还要加一些定语如“80 后” “90 后”之类的,其 实这是在掩盖领导者自己的责任。 没有一件事情是只和下属有关的事情, 所有的工作是领导者和下属共同完成的, 只有分 工上的区别。 像送文件这样的事情自己去做其实没什么, 如果总是自己去做没有下属去做那还是要考 虑一下你自身的问题。因为领导是协调者,应该使用协调的技巧而不是抱怨。 二、如何改善提高下属员工的绩效,是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一 些体会和建议,希望对管理者(Manager)们有所启发: 1、用人所长。员工绩效不好,经理常常从员工身上找原因,其实,还应该反省一下经 理自己在人员的使用上是不是存在问题,有没有用其所长,发挥出员工的特长。 2、加强培训。公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。 3、明确目标。我们有没有清楚地告诉员工,他们的工作应该是销量第一?还是服务第 一?还是利润优先?或者是三者兼顾。 如果员工没有明确的工作目标, 那么通常会比较迷惑、 彷徨,没有方向感,当然工作效率会受到影响,同时,由于员工没有得到明确的目标指引, 员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。 4、建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感,知道自己已经达到 或者超出了公司的要求,这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明 显。 清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标, 知道自己同其他人的差距, 从而激发工作干劲,努力完成工作指标。注意:清晰的绩效标准,必须成为公司薪酬发放的 依据,才能保证激励的有效。 5、及时监控绩效考评。考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是,监控应该 是随时随地进行的。监控不及时,当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评 之前争表现的现象发生,使“聪明人”钻空子,考评不公平。 6、及时反馈考评结果。在绩效考评刚刚出结果的时候,正是员工对绩效问题最关心的 时候,也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高,员工比较投入,效果好,并且利于对一 些出现的问题进行及时改进。 如果过了这个时期, 考评者和被考评者都已经把考评的事放在 一边了,效率一定降低;同时,员工会对公司的考评产生不良印象,会认为公司也不重视考 评。 由于其他工作已经展开, 考评反馈也会占用工作时间, 对其他工作难免会带来不良影响。 三、如何给拖延的下属安排工作 1、建立健全工作责任制,完善引咎辞职制度等,按制度办事,未按规定带来的失误严 惩。 2、建立健全激励制度,让员工有干头,有盼头,充分调动下属的工作积极性。 3、帮助清理工作思路,在安排大量工作的时候,交代清楚哪些是急着办,哪些可能缓 一步办。在安排一项重要事务时,告之下属具体的工作步骤,应注意哪几个环节。 4、帮下属排除障碍,在布置任务之初,预计在工作过程中下属会遇到哪些尽其自身所 难以解决的疑难,自己亲自出面帮其疏通有关方面关系或亲手处理。 5、多与下属交流切蹉,给下属实践的机会。可以结合工作实际与下属探讨一些处理问 题的方法技巧,如何在工作中中运筹帷幄,切实提高效率和节省时间。 6、多给下属提高实践锻炼的机会,在学习中实践在实践中学习。逐步提高下属的能力 素质。 7、要适时批评指正,当下属因工作拖沓出工作上的纰漏时,要及时、大胆地提出批评, 并指明其带来的危害,以避免下属完成任务的最后期限。 8、明确要求给下属完成任务的最后期限,有时候工作交待要明确时间。从而导致下属 认为有充足的时间反复考虑。或把心思花到别的地方去了。 9、明确时间注意几点:一时间不能定的过紧,要给下属完成任务留有一定的余地;二在 规定的期限内窃关注下属工作的进展情况, 并进行有效的督促, 遇到下属解决不了的困难及 时帮助解决,以免拖延时间,规定的期限一到,便应要求其汇报工作完成情况。如果过了规 定期后却不闻不问, 容易失信于下属, 那么下次在交代任务和明确时间后下属工作时仍然会 拖泥带水。 10、以身作则,首先领导者办事风风火火,能在下属心中树立一个榜样,很难想像一个 自身办事拖带水的领导,能带出一支办事干练队伍。其次,领导者自身办事利索,能让下属 自觉地接受自己提出的要求和服从自己的领导。相反,领导者拖拖拉拉,下属汇报一件事情 迟迟没有答复,处理问题优柔寡断,而他却严格要求下属高效,下属心理上很难服他,甚至 潜意识里产生抵触情绪。再次,领导者自身办事时间观念、效率意识强,能营造一种好的氛 围。 四、如何让下属愉快工作 让下级愉快地工作,就是通过提高员工满意度,以实现管理者自己的目标。为此,中层 管理者应做到: 员工满意度主要表现 1)对工作本身的满意程度。其中包括:工作合适度;责权匹配度;工作挑战性;工作 胜任度 2)对工作回报的满意程度。其中包括:工作认可度;事业成就感;薪酬公平感;晋升 机会 3)对工作背景的满意程度。其中包括:工作空间质量;工作时间制度;工作配备齐全 度;福利待遇满意度。 4)对工作群体的满意程度。其中包括:合作和谐度;信息开放度 5、对公司的满意程 度。其中包括:公司了解度;组织参与感。了解员工需要,需要是人的行为的起点。什么是 需要?需要是人对客观事物的渴求或者。 需要是人的一种本能。 人的需要具有以下三个 特点:人的行为过程、需要 动机 行为 绩效 结果、需要与动机的关系、动机,是满足某种 需要的念头或者想法。 需要要转化为动机,要具备两个基本条件:如何影响或转变人的动机、要影响或转变人 的动机, 关键是把握影响人的动机形成的因素。 影响人的动机形成的因素, 有两个大的方面: 了解员工需要的主要方法见下期分享 与非下属建立工作关系需要良好的沟通能力和组织领 导艺术。下面是不可忽略的一些重要方面。 1) 分清层级领导,不能越级跨部门指挥,即对非下属不能有直接指挥权(突发事件和 紧急情况除外) 。凡事需先与系统部门的指挥者沟通和协商,这种沟通和协商尽可能按制度 来进行。 2) 关心和理解非下属的立场和意见,尤其是有建议性的提议和不同的批评意见。 3) 要互相尊重和信任,先把自己放在一边,突出对方的地位,多替非下属着想,要从 对方的角度去思考问题,以便达成共识。 4) 与非下属沟通时,应树立自己的工作目标需靠别人的支持来实现,公司的目标需靠 大家来共同实现的全局观念。时刻以公司的利益为先。 5) 即使是令你头痛的非下属, 也必须友善地、 长久地与他们打交道, 并且应宽容大度, 尽力改善这种人际关系。 6) 与非下属的工作交往中,要学会和掌握处理工作矛盾和冲突的技巧,减少与非下属 工作中的矛盾和阻力。积极化解矛盾和阻力,是良好的领导艺术和组织才能的体现。 7) 尽量利用工作机会和闲暇时间多接触非下属。 与他们交谈时要专心倾听他们的谈话 内容,学会喜欢非下属,赞赏他们的优点和长处,增加他们对公司的信任感和凝聚力。 8)要与非下属一起清楚地认识到: 缺乏整体沟通和合作是产生内部问题和矛盾的根源。 团队的真正含义、价值和重大作用,是每个人都要关心的共同问题。 9) 尽力安排下属支持和配合非下属的工作, 优先帮助别人是必须具备的良好的职业道 德。服务意识致胜。 10) 与非下属工作交往中,既要有原则性和制度性,又要有一定的灵活性。 以上技巧是与非下属进行沟通、管理的润滑剂。掌握它,必将有助于你事半功倍地达 成管理目标,提高工作效率。推而广之,整个公司也将更加高效、有序地运转。 布置工作这么做 经理人往往会碰到这样的情况: 安排给员工一项工作任务, 本以为他有能力独立做好这 个事情, 谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作, 而且完成的结果也不如自己所 期望的那么好。 问题是出在员工那里吗?也许不是。 《大雁的力量--信任创造绩效》一书(广东经 济出版社 2006 年 5 月出版)的作者、英国著名的咨询师拉里?雷诺兹指出:如果员工得到的 指示是模糊的,他就得学会猜测别人的心思,揣摩出领导到底期望自己怎么做。员工只有接 收到了明确的信息,才有可能真正对工作负责。作为经理人,在刚开始布置任务时,就要向 员工说明你期望他做什么,做出什么样的结果。 结果。经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。有时候,人们对相 同的话有不同的理解。经理人在和员工讨论期望的结果时,不要只使用抽象的字眼,还要用 看得见、听得见、摸得着的东西来描述它,以便让员工真正理解你的意思。 尺度。告诉员工完成任务应该遵循的基本准则,给他们一个广泛的可操作的尺度, 即指导方针,并提醒他们要注意按照价值观行事。当然,经理人不需要详细讲解完成任务的 每条措施和细节,否则,员工不会真正感觉到被委以责任。 影响。 经理人要向员工说明, 他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的 贡献,完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。员工在了解这些影响和后果后,就会开 始为完成任务付出努力。 资源。经理人要了解,员工有多少可用资源,包括物质资源、财务资源、人力资源 和时间资源。在许多组织中,最宝贵的资源是时间,你对员工的最大帮助是多给他们一点时 间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源,那么你其实是在使他们走向失 败。 负责。确定让员工对任务负责。经理人要和员工讨论,他们将在什么时间、什么地 点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。经理人要注意的是,员工应该对结果负责,而 不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。 在明确了这五件事情之后,经理人就要接受一个大考验--放手,让员工独立完成任 务。不要经常在背后监视别人,这不光有损信任,还会打击别人的自信心。如果工作任务重 大,你可以和员工一起,在任务的不同责任阶段加以回顾。但是你一定要在开始工作之前, 就和员工商定好要举行这样的会议。当员工需要你的时候,才应该出面助一臂之力,否则不 应当干涉他的工作

  
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