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2年管理经验的90后总结了从新手到Leader的管理心得
时间: 2019-11-07

  管理这条路,有人担纲,有人主动请缨,不管怎样,大家的目的相同,管理好一个团队,做出成绩。但是当我了解的越深入越发现,管理其实是一个“重拾自我”的过程,更多的是开始管理自己,而非他人。

  关于管理这件事,千人千面,我尽量把我这几年在管理上遇到的困惑和思考按照以下四点罗列出来,多多指教。

  早在《圣经》中就写过“凡自高的,必降为卑;自卑的,必升为高。”谁想要居首位,就必须甘居众人的末位,当大众的仆人。团队管理就是如此。

  不以规矩,不成方圆。或许在团队建立之初,大多是专业人士,能主动担责各尽其职,但随着发展壮大,新人涌现,靠自觉和人情管理就显得脆弱,这时就有必要和所有成员议定“部门章程”。

  这东西相当于新人指导手册,告诉他这个部门日常是如何运作,哪儿有雷,哪儿可以撒欢。其中常见的章程条例有这些:

  在部门章程里,部门架构这块内容变得越来越尴尬,大多条例都因为各种各样的原因沦为“面子工程”。但对于管理者而言,一定要清楚每个岗位最重要的职责,想让一个人承担大部分工作成为“全才”,最后不过是庸才而已。

  不同小组提出需求开展某项活动时,应由管理组议定项目负责人,专项负责人和管理组拥有共同决策权,部门其他成员具有审议权。具体流程如下:

  由部门某成员提出创意或点子,在小组内部过审,并知会管理组,授权或承认该项目的存在并制定项目负责人(默认为主管);

  由项目负责人确定小组分工并制定验收标准,在正常情况下,面对项目负责人提出的合理要求,部门全组必须全力支持,如有意见可以直接向项目负责人或管理组反应;

  在项目推进过程中评估项目的发展是否按照正常计划在推进,如果不是,则寻找问题点,将问题点反馈给项目负责人记录解决;

  完成项目后,对项目的实际完成情况进行评估,项目是否按时完成?是否在预算内完成?是否达到预计完成效果?形成文档留存。

  部门定期开展例会,频率为每周一次,时间固定在每周第一天(默认周一)的 14 : 30 ,时长控制在 20 分钟以内。

  所有成员必须提前到会议室准备,如有无故迟到行为,乐捐 5 元。周会内容就是让明星个人讲经验,后进个人谈改进。

  当部门成员确定发起部门会议时,一般情况下需要至少提前 30 分钟通知,并注明会议主题、时长、参与小组/成员。

  每天 9 : 10 开始分小组在会议区站立汇报当日重点工作,部门所有成员项目同步。下班前 17 : 30 填写 Excel 日报提交到 SVN ,方便主管汇总制作当日简报。

  制定部门报表规范的初衷很简单,一是规范工作内容,存档记录,二是便于领导查阅汇报。但由于我的性格,吃亏太多了。

  以上表格图是我当初给团队制定的部分报表模板,最早日汇总由全员填写提交管理查阅,日报告由管理查阅后综合提交方便领导查阅,周简报由管理汇总提交领导,月报表由主管填写留底。

  为什么?因为我太苛求了!!我注重规范不仅要求正确填表,甚至是控制单元格长宽,为了在日汇总中方便统计同一项目的参与人数,要求全员统一工作名称,还列出了一长串日常规范项目名。

  在推行过程中我发现,表格失去了它原有的作用,越来越多同事因为反感,每天只是当做完成任务,完成结果和完成时间全凭感觉而非实际情况;领导层也由于事务繁忙,基本没时间看这些规范的报表。

  也就是说不管表格多么漂亮,终究是流于形式。我意识到我可能是“没有大公司的命,却犯了大公司的病。”

  砍掉大多“形式报表”后,同事们面上写着的都是“早该这样了啊!!”只保留了日报的原因是因为日报是所有汇报的基础,而简报的形式是“项目进度 + 本/下周重点事项 + 个人汇总”,用 word ,不论格式,只要把问题说清楚就行。

  “重形不重意”,是所有管理者需要避开的陷阱。每天面对大量繁杂的报表时,一定要想方设法去简化,不要为了报表做报表,只会浪费时间。

  最后,不少企业已经开始使用更高效的解决方案,比如 Teambition 、 Tower 、钉钉等,但是公司内部一定要有创新者和领导的极力推动,毕竟多数人还很“传统”。

  文件命名:姓名 + 标题 + 日期,例如“涂俊杰-如何管理团队 2016-11-15.doc”。

  为提高部门人员专业素养并持续提高团队业务能力,运营部组织每两周开展一次内部培训会,时间一般安排在每周五下午,时长控制在1小时以内。

  本着“乐捐不是目的,改进才是”的理念,部门推出乐捐制度,希望所有同事在工作中能遵守部门规章制度。所有乐捐金额将存入部门基金池,用于部门活动的开展。

  在公司活动中,费用由管理组垫付,回到公司后由文娱委员负责整理并申请报销,活动结束后多余金额存入部门基金池,缺少金额继续由所有同事均摊收取。

  肯定会有人说这些条条框框真是麻烦,做人不能简单点?其实在实际推行过程中,会简单很多,比如大家聊天时提到有家餐馆味道不错,这个月想去搓一顿,那就定好时间,没有什么委员选举,说走就走。

  最后要给到管理者的经验是,管理者一定要分清楚原则问题和行政问题(原则问题诸如项目责任人的确立、管理者的授权等;行政问题诸如一次迟到或着装休闲等),不要在行政问题上死抠,视公司环境和成员主动性调整规范,规矩是死的,人是活的。

  在“部门章程”中的“乐捐事宜”就属于奖惩机制的一种。而奖惩的关键在于当你罚了同事 10 块钱,今后要找理由奖励他 30 块。

  在奖励和惩罚两种方法中,我始终推崇奖励,惩罚只是作为辅助。千万不能让同事在潜意识里产生负反馈。

  比如我曾经会叫几位最近业务成绩不太好的同事去会议室聊天,聊天过程中指出他的问题并适当引导。但是你不能只因为同事“业绩不好”就让他去会议室“聊天”。

  久而久之,所有同事都会默认为“被叫去会议室=业绩不好”,这样的后果就是所有人都害怕我叫他,害怕去会议室。

  当我意识到这个问题,首先换了一个轻松的聊天地点,比如休息区(会议室自带严肃属性),然后不只因为业务下滑才聊天,也在同事业务超额完成的时候单独鼓励,并申请一些实质性的奖励发放。

  说了“惩罚”,再聊奖励。新来的管理,想要尽快和同事打成一片,除了专业能力突出之外,就是多请客,多在容易带来好感的事情上曝光,带来好感的事情最常见的的就是请客吃饭(下午茶)。但是你以为突然在群里说“今天下午我请客下午茶”就是好方法么?

  心理学有个经典条件反射,刚才在“惩罚”里提到“被叫去会议室=业绩不好”就算一种,对于惩罚我们需要避免条件反射,做到无规可循,但是对于奖励我们反而要利用条件反射,让其他人一有好事就想到你,占领好感高地。

  那么这个下午茶该怎么请呢?回答是,在团队完成了某个小目标的时候,或者在团队测试出一条可行性方法的时候。成员目标达成,会自带成就感,这时候如果你能锦上添花,在大家心情好的时候请个下午茶,好感度 double 。(土豪随意)

  KPI(Key Performance Indicator:关键绩效指标),大部分同事对 KPI 厌恶至极。追溯根源不难发现这个矛盾在设立 KPI 之初就已经埋下。

  领导层希望最大限度的激发员工积极性推动目标,所以设定高 KPI ,但是高 KPI 带来的刺激程度并不是所有人都能接受,特别是当 KPI 挂钩工资,一旦员工受罚,必然怨声载道。

  有些深陷“年度目标”无法自拔,关键是领导如果执意要非常清晰业务指标,例如“一年后微信粉丝XXX”,“微信头条均阅读量XXX”之类。那么结果就是在分解月指标时只能按照月份均分,得出一条稳步上升的曲线。

  这就意味着 KPI 值的容错率非常低,因为市场不可预测,可能第一季度平稳上升,第二季度突然来个幺蛾子大幅下降呢?如果挂钩工资奖惩,是不是意味着员工在第二季度只能喝稀饭呢?

  什么是浮动 KPI ?就是环比统计,本月成绩与上月对比,把时间粒度切分,风险分散,指标多为百分比制。

  例如“获客单价较上月降低 5% ”,“咨询量较上月提高 10% ”之类。这样做的结果是,把超额完成和未完成分布均衡,这个月出了幺蛾子, KPI 值突然下降,被罚,那下个月最少会回升正常值,对比之下上个月罚的钱这个月就能赚回来,出了黑天鹅,也是同理。

  浮动 KPI 最大的特点就是跟随市场的变动而变动,在员工的赏罚之间快速制衡。当然,浮动 KPI 也不是没有缺陷,因为是以上月值为基数,容易“小富则安”,大方向感缺失。

  管理者如何制定 KPI 是一门艺术。不仅要设定奖罚力度(奖励金额惩罚金额),还需要在同事和领导之间找到平衡;不仅要视企业发展阶段使用不同的 KPI 方法,还要深入了解业务找到关键指标和基准值;不仅要思考客观分数和主观分数的配比,还要琢磨表格的展现形式...可能千辛万苦制定出的 KPI ,还没经过测试就被喷成狗。

  任何一个团队,都无法避免老成员流失和新成员的进入。团队成员是我们每天都会接触面对的人,所以招任何一个人,不论职位都要谨慎;辞退任何一位同事,都要三思后行。

  团队正值用人之际,向人事提出需求申请,在此之前,管理者必须非常清楚需要招揽一个什么样的人,要找执行人才还是战略人才?需要他哪方面能力突出?希望这个人入职后给团队带来哪些改变?

  经过几次面试之后,对应聘者的言谈举止应该有了大致的了解,应聘者的面试作品也能反映出部分业务能力。但是真正的考验一定是入职之后。

  其次被动离职。如果团队出现了“有你没我”这种极端情况,管理者必须反思,为什么会允许这种情况的存在?

  再说威胁离职。先给结论,所有拿离职来威胁领导希望加薪的行为都是下下策。正常的申请加薪流程应该是:整理业绩→拿着业绩向领导提出加薪→得到答复→加则留不加再提出离职。

  这时候切记,管理者需要站在被辞退员工的角度出面和人事及领导谈判,商量补偿,并且为同事提供切实可行的自保方法(劳动法)。而不是代表人事出面辞退员工,这样你不仅会被喷死,还会在团队中威信全无。对于这样一家企业来说,今天他能无理由辞退其他同事,明天就能无理由辞退你。

  所谓团队氛围,不仅是团队内部营造的,更建立在整个企业文化之上。如果整个企业是狼性文化,你想把团队打造成温和派,怕是行不通。企业文化的改变绝非一人之力,而最需要注意的团队氛围管理是以下几点:

  负面控制有个前提,首先是管理者不能说丧气话!面对某个小组的失利,千万不能说像“领导更加重视XX组,所以我们这边难过是正常的”这种话,一旦管理者说出这种话,那么被轻视的小组就等于是打入冷宫,哪儿还来奋斗的?

  另外,要给团队合理吐槽的机会。可以设置“吐槽会”,比如每周五上午有半个小时的吐槽时间,任何人都可以被吐槽,合理吐槽(提出问题并给出个人建议和解决方案)+1 分。

  当同一个人因为同一件事被吐槽超过 3 次,那么被吐槽者需要完成某个特定的惩罚,如当着团队的面表演节目之类(最好别光罚钱,大庭广众的羞耻感可比钱来的刺激)。

  再就是“分权行为”,管理者在内部培养人时不要犯懒,避免贸然让人迅速对外以求减轻工作。

  关于“分权”这件事,其实就是要掌握一个度,这个“度”,对我来说就是管理者必须主导所有外部联系,控制人直接和其他部门领导沟通,如果认为时机到了,那么第一次也必须是在你的协助下沟通,并向其他部门同事表示今后部分工作会委派他来跟进,规范授权。

  管理者本职岗位的专业能力是所有能力之首,在团队中不要妄图以人情、素养服人,这些永远是加分项,不是必须项。

  项目之初,管理者须亲自参与到项目中来,明确项目每一个节点及步骤。鞭策团队,带团队走一次完整的流程,项目完成后辅以数据证明,让每个环节的同事知道自己的付出得到了什么回报,哪些流程可以优化改进。

  一般来说在管理者亲自主导完成 1 - 2 个项目之后,就可以开始由主导角色转变为辅助角色,从前更多的是监控项目进度,现在更多为整个团队提供弹药和资源。(切忌下属做事做得好,管理认为自己能做的比他更好这种竞争心理)

  管理者的“贡献力”由直接业绩转换为团队业绩,开始更加关注团队成长,这是个人能力转化为团队领导力的特征。同时引出第二个能力,培养人。

  如果我设定了某个其他团队提交的支援需求优先级为“紧急但不重要”,但在其他团队看来,或许这件事是“紧急且重要”。如何解决?这就体现出管理者的沟通/谈判能力。

  沟通的过程中,先说清楚你的想法,为什么会这么安排,为什么有这样的决定。双方进行信息共享,然后判定是否需要修改优先级。

  如果确实是管理者的疏忽,那么调整后修改优先级即可。如果只是对方的“伪需求”那么也适当安抚,表示已经受到重视,完成手头重要的工作后会马上跟进,向对方表态,你已经重视了该问题。一般来说,对方其实要的也就是你的“重视”而已。

  在沟通中,难免会出现摩擦。管理者的沟通能力最好同时包括“情绪管理能力”,任何时候都不要在公共场合口出恶言,情绪失控。

  能尽量详细的回答出这几个问题,代表你对自己有基本的认知度,认识自己,才能更好的改变自己。人活在世,最大的对手,永远不是别人。

  管理者时间宝贵,务必力求尽早跳出执行层,以更高的战略眼光去看问题。这就是为什么这么多大牛乐于分享自己的知识还能保证自己立于不败之地的精髓所在。

  看待问题的“大局观”就是一个人的不可替代性。而培养这种“大局观”的前提,必须是能够合理安排工作,腾出完整的时间块,供自己学习思考。

  最后,需要强调一点,个人的素质行为不应该成为工作中的主导,也就是说领导者不该试图在业绩不好的时候拿素质说话,也不要标榜哪些行为很好,这些只是加分项。

  在职场中,始终牢记“没有人应该帮助你”这个观点,会让你减少很多没用的抱怨。聊到这里,再说两条职场隐性经验(潜规则)。

  管理之初,这个问题一直困扰着我。我不喜欢批评,更不喜欢厉声呵斥,妥妥的温和派。为此我一直担心同事不服。

  我始终忘不了两年前主管对我说“俊杰,周总结会你一起参加吧。”那是我第一次面对公司的管理层,虽然不必汇报,但仍然紧张得不知道手该往哪里放。这几年时间里,我在迅速成长,可成长道路上总会有困苦。我为每一次唐突处理的人情世故都交了学费。

  当我带的第一个下属被公司辞退,主管说,你要想清楚这个人她为什么会被辞退,这个人是被你带“死”的;

  感谢这一路曾经提携我帮助我指导我的人,我站在巨人的肩膀上看世界,同时也希望能言传身教,把这份精神传递给所有人。

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